1.Понятие и методы управления проектами.

Управление проектами состоит из таких процессов как:

Управление стоимостью проекта

Управление временем проекта

Управление качеством проекта

Управление командой проекта

Управление рисками проекта

Определение Управление проектом по книге Баганова В.Ю.

Определение Управление проектом по книге Разу М.Л.

Управление проектом (проектное управление) — особый вид управленческой деятельности,

базирующийся на предварительной коллегиальной

разработке комплексной системной модели действий по достижению оригинальной цели и

направленный на реализацию этой модели.

Современное управление проектом — это особый вид управления, который так или иначе

может применяться к управлению любыми объектами, а не только объектами, имеющими явные

характеристики проекта. Это подтверждается результатами практического использования

проектного управления в самых разнообразных областях современного российского менеджмента.

Определение по книге Куправа Т.А.

Под управлением проектом понимается деятельность, направленная на последовательное

достижение ожидаемых результатов в условиях трех ограничений (Сроки, бюджет, качество). Она

требует интегрального управления многими процессами, их взаимодействием, поиска

компромиссов.

Википедия:

Методологии управления проектами

1. Методология PMI, сформулированная в виде стандарта PMBOK, базируется

на концепции управления проектами через группу стандартных процессов.

2. Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и

оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех — цели клиента

достигнуты в оговоренный срок, в рамках определённого бюджета и с необходимым

качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных

процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта.

3. Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов

успешно руководить проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход,

начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными

приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны

документов.

4. Методология P2M базируется в ориентированности не на продукт или

процессы, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными

словами, методология описывает, как использовать полученный в результате выполнения

проектов опыт для развития компании.

5. SCRUM — методология управления проектами, обычно используется в сфере

разработки ПО, но может использоваться и в других производственных отраслях.

2.Проект: понятие и основные особенности. Масштаб проекта.

Понятие

Из книги управление проектами - И.В.Гонтарева, Р.М.Нижегородцев, Д.А.Новиков

Проект - ограниченное во времени, целенаправленное изменение параметров и/или

структуры какой-либо системы общественного производства с установленными требованиями к

качеству результатов, возможными рамками расходования средств по их достижению и

специфической организацией процесса разработки и реализации.

Из книги Куправа Т.А.

Проект – это неповторяющееся мероприятие (действие, процесс) по созданию нового

уникального продукта или услуги определенного качества, имеющее

временные и бюджетные ограничения и характеризующееся неповторимостью условий

осуществления.

Следует заметить, что проекты выполняются не только в бизнесе, но и в других сферах

деятельности, например, социальной сфере. Примерами социальных проектов могут быть "проект

реабилитации жертв стихийных и военных действий", "проект доступное жилье", "проект

предупреждения заболевания СПИДом", "национальный проект образование" и т.д.

В этой связи, существует несколько критериев классификации проектов:

• по масштабу: мелкий, средний, крупный;

• по длительности: краткосрочный (до 1 года), среднесрочный (1-3 года), долгосрочный

(свыше 3-х лет);

• по характеру: инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский, учебно-

образовательный, смешанный;

• по сферам деятельности: экономический, технический, организационный, социальный,

смешанный и т.д.

Из книги Разу

Проект— системный комплекс плановых (финансовых, технологических,

организационных и прочих) документов, содержащих комплексно системную модель

действий, направленных на достижение оригинальной цели. То есть сам проект не следует

понимать как особый вид деятельности по управлению чем либо. Проект — это всесторонний план,

полноценная модель действий. Проект необходимо разработать и реализовать, что и составляет

укрупненное содержание управления проектом.

Из книги Баганова

Проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта,

услуги или результата.

Из книги Зуб А.Т.

Проект — комплекс действий (обычно длительностью менее трех лет), состоящий из

взаимосвязанных задач, с четко определенными целями, календарным планом и бюджетом.

++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

Про масштаб

По книге Управление проектами И.В.Гонтарева, Р.М.Нижегородцев, Д.А.Новиков

На следующем уровне выделяют:

а) тактические монопроекты. В основном к ним относится проведение локальных улучшений

в продукции, технологиях, организационных структурах. Крупный заказ, имеющий особое значение

для предприятия, может быть выделен в отдельный проект. Обычно такие проекты выполняются в

рамках существующего функционального

управления, например, службой главного технолога или главного конструктора;

б) стратегические монопроекты. Стратегические проекты решают задачи коренного

улучшения потенциала предприятия и на длительное время определяют экономическое состояние

предприятия. Руководитель такого проекта занимается исключительно данным проектом, имеет

прямой выход на руководство предприятия и может подключать к работе ряд сторонних

организаций. К данному типу проекта можно отнести разработку новой модели автомобиля или

технологии изготовления;

в) мультипроекты рассчитаны на достижение сложной инновационной цели. Она может быть

связана с переходом на новый вид продукции. Так, при переходе от черно-белого телевидения на

цветное появилась необходимость решения многих проблем. Одной из них являлась проблема

промышленного производства люминофоров, обеспечивающих воспроизведение цвета на экране

телевизора. Для

управления мультипроектом при руководителе необходимо создать группу специалистов по

отдельным направлениям;

г) мегапроекты — это многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мульти- и

монопроектов, связанных между собой одним деревом целей. В качестве примера можно назвать

проведение конверсии военно-промышленного комплекса. Для управления мегапроектами

требуется создание при руководителе ряда консультативных комитетов, периодически

собирающихся для решения особо сложных проблем.

Про масштаб из книги Зуб А.Т.

Различие проектов по размерам (объему привлеченных ресурсов) отражено в понятии

масштаб проекта. В зависимости от масштаба, выделяются малые, средние, большие и очень

большие проекты. Разумеется, такое разделение проектов условно. Можно масштабы проектов

рассматривать в более конкретной форме: межгосударственные, международные, национальные,

межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные,

проекты одного предприятия. При разделении проектов по масштабам могут быть предложены

разные критерии. Чаще всего в качестве критерия рассматриваются денежные затраты проекта. В

большом проекте работы, относящиеся к планированию, координации и осуществлению, более

значительны. Таким образом на каждом этапе большого проекта расходуется ресурсов значительно

больше, чем в целом требуется для осуществления малого или среднего проекта. Это предъявляет

особые требования к квалификации и управленческим навыкам менеджера большого проекта, так

как издержки от его ошибочного решения слишком велики. То же касается и других членов

команды проекта. Поэтому в вопросе адаптации персонала к проектной работе целесообразно

начинать с малых или средних проектов.

3) 3Управление проектом: понятие, основные задачи и фазы реализации.

Управление проектом – процесс применения знаний, навыков, методов, средств и

технологий к проектной деятельности с целью достижения или превышения ожиданий

стейкхолдеров проекта.

Управление проектами – профессиональная творческая деятельность по руководству

людскими и материальными ресурсами путем применения современных методов, средств и

искусства управления для успешного достижения заранее поставленных целей при определенных

требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проектов,

осуществляемых в рыночных условиях в социальных системах.

Основными задачами управления проектом являются:

 Определение цели проекта и проведение его обоснования.

 Выявление структуры проекта

 Определение необходимого объёма и источников финансирования.

 Подборка исполнителей и формирование команды проектантов.

 Подготовка и заключение контракта.

 Определение сроков выполнения проекта, составление графика его

реализации.

 Расчет необходимых ресурсов.

 Расчет сметы и бюджета проекта.

 Планирование и учет рисков.

 Обеспечение контроля за ходом выполнения проекта и многое другое.

10) 10Жизненный цикл проекта. Краткая характеристика его основных фаз.

Жизненный цикл проекта – совокупность всех этапов проектной деятельности.

При разработке проекта обычно выделяют несколько фаз для обеспечения лучшего

управленческого контроля. Все фазы суммарно составляют жизненный цикл проекта.

Можно разделить проект на последовательные этапы:

1) Предпроектный анализ (анализ ситуации);

2) Формулировка концепции проекта (целеполагание);

Выполнение этого этапа предполагает выполнение двух этапов.

1. Управление замыслом проекта. Данный этап проекта предполагает разработку

стратегии проекта. Описать стратегию проекта — значит дать развернутый и

обоснованный ответ на следующие вопросы:

— что вы хотите изменить в ситуации;

— в каком направлении вы хотите изменить описанную ситуацию;

— какова будет ситуация после ваших действий;

— что вы сделаете для изменения ситуации;

— почему вы считаете именно эти действия, эту стратегию и этот путь наиболее

эффективными.

Стратегия проекта может разрабатываться на следующих уровнях:

— корпоративная стратегия (стратегия развития организации

в целом на долгосрочный период времени);

— деловая (стратегия конкуренции товара или услуги на

конкретном рынке);

— функциональная (стратегия развития какого-либо

структурного подразделения фирмы).

3) Мобилизация ресурсов

4) Реализация проекта (методы достижения целей – управление проектами)

5) Мониторинг проекта

6) Наращивание потенциала проекта (перепланирование) или завершение

(закрытие проекта).

ИНТЕРНЕТ ответ ниже

Жизненный цикл проекта представляет собой последовательность фаз, через которые проект

проходит с момента его начала до завершения. Основные фазы жизненного цикла проекта обычно

включают в себя:

1. Инициация (Initiation):

Определение целей и задач проекта.

Анализ финансовой и временной осуществимости.

Составление предварительного плана и определение основных рисков.

2. Планирование (Planning):

Разработка подробного плана проекта, включая график, бюджет и ресурсы.

Определение критериев успешности и методов оценки производительности.

Создание команды проекта и распределение обязанностей.

3. Выполнение (Execution):

Реализация плана проекта.

Контроль выполнения задач и ресурсов.

Взаимодействие с командой проекта и управление коммуникациями.

Мониторинг и контроль (Monitoring and Controlling):

Оценка производительности и прогресса по отношению к плану.

Регулярное сравнение фактических результатов с запланированными.

Внесение коррективов в план при необходимости.

4. Завершение (Closing):

Передача результатов заказчику или стейкхолдерам.

Формальное завершение деятельности проекта.

Проведение оценки проекта и составление отчетов.

5. Поддержка и сопровождение (Support and Maintenance):

Обеспечение поддержки созданных продуктов или услуг.

Решение проблем, обнаруженных после завершения проекта.

Внесение улучшений и обновлений.

Каждая из этих фаз имеет свои уникальные характеристики и задачи, и успешное завершение

каждой фазы обеспечивает основу для продвижения к следующей. Управление жизненным циклом

проекта позволяет эффективно планировать, реализовывать и завершать проект, удовлетворяя

потребности заказчика и соблюдая установленные сроки и бюджет.

4 Свойства проекта как системы.

ИНТЕРНЕТ

Проект, рассматриваемый как система, обладает следующими свойствами:

● Цель: Каждый проект имеет определенную цель или результат, который

необходимо достичь. Цель является ключевым ориентиром для всех участников проекта.

● Организация: Проект включает в себя организованную структуру с

определенными ролями, обязанностями и коммуникационными потоками. Участники

проекта работают в определенном порядке, чтобы достичь поставленных целей.

● Время: Проект имеет ограниченный временной рамкой. Определение времени

для выполнения задач и достижения целей является важным аспектом управления проектом.

● Ресурсы: Для реализации проекта требуются различные ресурсы, такие как

люди, материалы, финансы и технологии. Управление ресурсами играет важную роль в

успешной реализации проекта.

● Системность: Проект взаимосвязан и взаимозависим. Изменения в одной

части проекта могут влиять на другие его аспекты. Системный подход позволяет учитывать

все взаимосвязи.

● Жизненный цикл: Проект проходит через различные этапы, начиная с идеи и

заканчивая завершением. Каждый этап имеет свои задачи и характеристики.

● Коммуникации: Обеспечение эффективных коммуникаций между

участниками проекта является ключевым элементом успешного выполнения задач и

достижения целей.

● Контроль и управление: Система управления проектом предоставляет

инструменты и методы для контроля за ходом выполнения задач, ресурсами и качеством, а

также для корректировки плана при необходимости.

Эти свойства помогают рассматривать проект как целостную систему, что способствует

эффективному управлению и достижению поставленных целей.

5.Влияние особенностей организационно-правовой формы собственности предприятия

на специфику фаз управления проектом.

Из книжки

При формировании Бизнес-плана основное внимание надо уделять формам собственности

и правовому статусу организации. В соответствии с действующим законодательством

существуют предприятия с разными правовыми формами собственности: частные, совместные,

акционерные, государственные, кооперативные и другие. Каждая из действующих разновидностей

собственности имеет свои особенности, положительные и отрицательные стороны, которые могут

влиять на успех проекта.

Интернет

Статус предприятия налагает определенные законодательством особенности на

формирование уставного капитала, текущее финансирование, порядок налогообложения,

формы и методы контроля и т.п.

Организация, реализующая проект, может функционировать в различных

организационно-правовых формах, определяемых Гражданским кодексом Российской

Федерации, который согласно изменениям, вступившим в силу с 1 сентября 2014 г.,

выделяет две основные группы предприятий:

• корпоративные — к ним относятся хозяйственные товарищества и общества,

крестьянские (фермерские) хозяйства, хозяйственные партнерства, производственные

кооперативы;

• унитарные — это государственные и муниципальные унитарные предприятия.

Выбор организационно-правовой формы предприятия, которое планируется в

качестве управляющей компании, зависит от вида проекта и его основных параметров.

Так, например, небольшие по масштабу и сложности проекты вполне успешно могут

реализовываться предприятиями, созданными в форме обществ с ограниченной

ответственностью, сложные крупные проекты требуют участия публичных акционерных

обществ, а мегапроекты вызывают необходимость включения в проект объединений

предприятий — консорциумов, финансово-промышленных групп и др.

Для реализации федеральных и местных проектов могут привлекаться

государственные и муниципальные унитарные предприятия, а, например, планирование

проекта сельскохозяйственной направленности может предусматривать участие в нем

крестьянского фермерского хозяйства.

8 Основные правила разработки сетевого графика проекта.

1. Номер каждого последующего события должен быть больше номера любого

предыдущего события. Выполнение этого правила позволяет обеспечить соблюдение

логической последовательности выполнения работ.

2. Не должно быть событий, из которых не выходит ни одной работы (исключение —

последнее событие), если данное правило не выполняется, то сетевой график построен

неправильно или запланирована лишняя работа.

3. Не должно быть событий, в которые не входит ни одна работа (исключение —

начальное событие), Если данное правило не выполняется, то это означает, что допущена

ошибка при составлении сетевого графика или не запланирована работа, результат которого

необходим для начала работы.

4. В сетевом графике не должно быть замкнутых контуров.

5. Любые два события должны быть соединены не более чем одной работой. Подобные

ошибки возникают чаще всего при изображении параллельно выполняемых работ. Для

правильного изображения этих работ необходимо ввести дополнительные фиктивные события.

6. Если какие—либо промежуточные работы сетевого графика могут быть начаты до

полного окончания предшествующей работы, то последнюю следует разбить на несколько

выполняемых последовательно работ, каждая из которых достаточна для начала любой из

указанных ранее.

9Критический путь и порядок его разработки.

ИНТЕРНЕТ

Критический путь - это последовательность задач в проекте, которая определяет

минимальное время, необходимое для завершения проекта в целом. Задачи на критическом пути не

могут быть задержаны без задержки всего проекта. Рассмотрим порядок разработки критического

пути:

1. Определение задач и их продолжительности:

- Идентификация всех задач, необходимых для завершения проекта.

- Оценка времени, требуемого для выполнения каждой задачи.

2. Построение сетевой диаграммы (графика проекта):

- Определение логических зависимостей между задачами.

- Построение диаграммы, отражающей последовательность и связи между

задачами.

3. Определение ранних и поздних сроков начала и завершения:

- Расчет ранних сроков начала и завершения для каждой задачи (при условии, что

нет задержек).

- Расчет поздних сроков начала и завершения для каждой задачи, определяя

максимально допустимую задержку.

4. Вычисление временных резервов:

- Определение временных резервов для каждой задачи, как разницу между ранними

и поздними сроками.

- Идентификация задач на критическом пути (задачи без временных резервов).

5. Определение критического пути:

- Идентификация пути, где суммарные временные резервы равны нулю.

- Задачи на этом пути формируют критический путь.

6. Управление и мониторинг

- После установления критического пути, особое внимание уделяется задачам на

этом пути.

- Мониторинг выполнения задач на критическом пути и принятие мер по

предотвращению задержек.

Разработка критического пути позволяет проектному менеджеру более эффективно

управлять временными ресурсами, выявлять потенциальные задержки и предотвращать их

воздействие на общий срок завершения проекта.

12.Инвестиционная фаза: характеристика, стадии.

Инвестиционная стадия жизненного цикла инвестиционного проекта – это промежуток

времени от момента начала проектно-изыскательских работ до выхода предприятия на

проектную мощность. На инвестиционной фазе осуществляется инвестирование.

нвестиционная стадия жизненного цикла — это промежуток времени от момента начала

проектно-изыскательских работ до выхода предприятия на проектную мощность. Инвестиционная

стадия жизненного цикла состоит из следующих этапов:

1. Разработка технико-экономического обоснования инвестиций. Технико-

экономическое обоснование инвестиций составляется на основе бизнес-плана, но при этом

делается акцент на технологическую сторону проекта (обосновывается целесообразность

выбора конкретной технологии производства и оборудования).

2. Разработка проектной документации. Осуществляется организацией-

проектировщиком, выбранной на конкурсной основе.

3. Отвод земли под строительство объекта, получение разрешения на

строительство (если инвестиционный проект предполагает строительство).

4. Заключение договора подряда. На конкурсной основе (путем проведения

тендера) выбирается подрядная строительная организация. С ней заключается договор о

строительстве объекта, утверждается смета затрат.

5. Строительство объекта. В процессе строительства подрядчик может

привлекать субподрядные организации для возведения инженерно-технических

коммуникаций.

6. Монтаж технологического оборудования, пусконаладочные работы.

7. Формирование капитала предприятия (активов и трудовых ресурсов).

Приобретаются объекты основного капитала (машины, различный инвентарь) и

первоначальный оборотный капитал (материалы на производство первой партии продукции).

Формируется кадровый состав предприятия (руководители, сотрудники и специалисты,

рабочие).

8. Производство опытных образцов продукции и выход на проектную мощность.

В большинстве случаев освоение производственных мощностей происходит постепенно и

достигает 100% не в год начала производства, а позднее.

Вариации на тему ЖЦ инвестиционного проекта

Напомню, что под жизненным циклом проекта (ЖЦП) мы понимаем определенный набор

последовательно реализуемых фаз. Исходя из сложившейся практики, технологии производства

работ, требований его участников по осуществлению контроля, устанавливается число таких фаз и

управление ими. Под проектными фазами мы подразумеваем составы логически взаимосвязанных

работ. По факту завершения каждой стадии цикла должна решаться одна из важных задач проекта и

выдаваться соответствующий ей результат.

Существует несколько подходов к составу и содержанию этапов ЖЦП. Мы рассмотрим три

наиболее употребляемых варианта разбивки жизненного цикла на стадии. Фазы развития

инвестиционного проекта, исходя из рекомендаций Всемирного банка, подразумевают следующий

состав этапов.

1. Идентификация или определение. На данной стадии с учетом целей развития

компании рождаются проектные идеи. Они собираются и ранжируются. Осуществляется

анализ на альтернативной основе, производится разработка предварительных технико-

экономических обоснований (ТЭО).

2. Разработка проекта заемщиком или специализированным агентством.

Основные аспекты реализации подвергаются изучению на предмет реальности

осуществления. После разностороннего внутреннего изучения составляется ТЭО.

Начинается управление внешними коммуникациями.

3. Внешняя экспертиза с привлечением заемщика или специализированного

агентства. Настоящая стадия цикла предусматривает анализ доходов, затрат и

эффективности, связанных с инвестициями. Исследуются ТЭО, технический план проекта,

степень глубины его проработки. Решаются вопросы финансового обеспечения.

Осуществляется поиск, привлечение инвесторов или кредиторов, согласование с ними

условий и, собственно, получение финансовых средств.

4. Стадия реализации. Управление проектным исполнением.

5. Эксплуатационная стадия.

6. Завершающий ретроспективный анализ и оценка результатов выполненного

инвестиционного проекта. Подведение итогов.

Проблемно-ориентированный подход в управленческой деятельности является одним из

современных методов структурирования ЖЦП. Такой подход предпочтителен для менеджеров,

прошедших школу МВА. В нем инвестиционный проект содержит следующие стадии.

1. Выявление проблемы и выработка замысла.

2. Формулирование цели и задач проекта через анализ проблемы и вытекающих

требований.

3. Разработка концепции проекта.

4. Детальная планово-спецификационная проработка.

5. Стадия реализации.

6. Управление и использование (внедрение, документационное и техническое

обслуживание, эксплуатация).

7. Процесс ликвидации.

И, наконец, третий, наиболее распространенный подход к ЖЦП, на основании которого

рассматриваются четыре последовательных фазы проекта. Ниже представлены основные этапы, за

которыми следует визуальная модель стадий жизненного цикла.

1. Предынвестиционный.

2. Инвестиционный.

3. Эксплуатационный.

4. Ликвидационно-аналитический.

Жизненный цикл инвестиционного проекта

Этапы предынвестиционной и инвестиционной фаз проекта

Этапы инвестиционного проекта первых двух фаз жизненного цикла его реализации, по

существу, определяют основной успех проекта. При этом на первой фазе осуществляется

подготовительная работа к запуску и началу процесса инвестирования. Предынвестиционная фаза

главными результатами имеет концепцию инвестиционного проекта, разработанный план и ТЭО.

Предынвестиционные исследования позволяют ответить на основные вопросы для каждого

проекта: его содержание, ограничения и риски.

С другой стороны, именно на первой фазе инициатор, инвестор и кредитор-займодатель

совместно «открывают дорогу» для всех имеющихся предпосылок к старту инвестиций. Таким

образом, на данной стадии процесс движется как внутри компании, так и в сотрудничестве с

внешними заинтересованными сторонами. Ниже вашему вниманию представляется схема этапов

предынвестиционной фазы.

Модель этапов предынвестиционной фазы

Рассмотрим динамику событий первой фазы. Локально в рамках стратегического процесса из

перечня мероприятий по развитию бизнеса выбирается идея к проработке для возможной

реализации. Роли инициатора, заказчика и куратора потенциального проекта сформированы.

Куратор принимает на себя ответственность за реализацию предынвестиционной фазы. Используя

имеющиеся полномочия, куратор создает группу из финансистов, маркетологов и технических

специалистов. Это пока не проектная группа, она решает задачи создания ТЭО в рамках текущих

функциональных поручений.

Формируется предварительное технико-экономическое обоснование проекта. Оно помогает

осмыслить и согласовать инвестиционную потребность и форму привлечения финансов на эти цели.

Естественно, что инвестор или займодатель, предъявляет достаточно жесткие требования к качеству

ТЭО. Поэтому следующим шагом является процесс доработки ТЭО до требуемых кондиций.

Особое значение для ТЭО имеют разноплановые предынвестиционные исследования

маркетингового, финансово-аналитического и технико-технологического характера.

Именно предынвестиционные исследования раскрывают все проектные возможности и

ограничения. Исследования и ТЭО служат базисом для процесса организации проектных команд,

собственно проекта и его планирования. Когда устав и план-график утверждены, а команда проекта

приступила к работе, наступает инвестиционная фаза. Визуальная схема этапов данной фазы

представлена ниже.

13.Методы структурирования проектов.

Из книги И.В.Гонтарева, Р.М.Нижегородцев, Д.А.Новиков

Бывает Структуризация проекта во времени

Бывает Структуризация целей и задач проекта:

Одним из способов исследования и управления сложными системами (к которым относится

и проект) является их структуризация – разбиение (декомпозиция) системы на отдельные

подсистемы и элементы. Предполагается, что структурно-детализированная система становится

более понятной и конкретной. К основным задачам структуризации проекта относятся следующие:

а) переход от общих целей проектов к конкретным направлениям деятельности, задачам и

функциям исполнителей;

б) формирование структуры процесса выполнения проекта – схемы его жизненного цикла;

в) распределение полномочий между организациями, структурными подразделениями или

отдельными лицами, которые участвуют в реализации проекта или заинтересованы в его

результатах;

г) построение комплекса взаимосвязанных работ и распределение ресурсов, необходимых

для их выполнения;

д) увязка во времени и пространстве выполняемых работ.

В данной главе будут рассмотрены задачи а), б) и в). Способы решения задачи г) будут

показаны в главе 8, а д) – в главе 9.

Базой для формирования большинства структур проекта является иерархическая структура

его целей и функций. Одним из наиболее известных способов формирования и анализа таких

структур проекта является метод ПАТТЕРН, которая получила широкое распространение, а ее

элементы используются и в других методиках. Первоначальный вариант метода ПАТТЕРН был

разработан в 1963 г. фирмойХониуэлл, США.

Структуризация проекта в пространстве

С точки зрения управления проектами структура проекта включает:

1. Структуру работ (WBS – Works Breakdown Structure). Под структурой декомпозиции работ

понимают иерархическую структуру,позволяющую разделить проект на отдельно либо совместно

управляемые части – пакеты работ. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой

детализацию элемента более высокого уровня. Каждый пакет работ характеризуется объективным и

измеримым результатом, а также ответственным за достижение этого результата. Пакеты работ

могут соответствовать подцелям проекта (структура декомпозиции целей называется деревом

целей). С помощью структуры декомпозиции работ описывается содержание проекта.

2. Организационную структуру (OBS – Organization Breakdown Structure), которая отражает

иерархическую взаимную подчиненность участников проекта (руководителя проекта в целом,

руководителей подпроектов/работ, исполнителей). Для проектной деятельности характерны

матричные организационные структуры, в рамках которых каждый исполнитель одновременно

подчинен нескольким руководителям – например, своему функциональному руководителю и

руководителю проекта;

3. Структуру ресурсов (RBS – Resources Breakdown Structure), причем декомпозиция

осуществляется как по видам ресурсов (условий осуществления деятельности: мотивационных,

кадровых, материально-технических, научно-методических, финансовых, организационных,

нормативно-правовых, информационных), так и по «количествам» ресурсов того или иного вида.

4. Сетевой график, который отражает логику и технологию выполнения работ.

Интернет

Методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум основным типам:

 метод «сверху вниз» — определяются общие задачи, на основе которых

далее осуществляется детализация уровней проекта;

 метод «снизу вверх» — определяются частные задачи, а затем происходит их

обобщение.

Методы структуризации проектов

Для структуризации проектов нашли широкое применение следующие модели:

–построение деревьев работ (графов), целей, решений;

–построение матричных структур.

14. 14Внешняя среда проекта.

Внешняя среда проекта в самом общем смысле — это все факторы, которые находятся за пределами

проекта и могут на него воздействовать. Внешняя среда проекта находится в постоянном движении,

подвержена изменениям. Технологические изменения и значительный прогресс в сфере

переработки информации заставляют менеджеров проектов принимать более адекватные и

эффективные в конкурентном отношении решения. Быстрые социальные изменения оказывают

влияние на выбор типа проекта, его планирование, развитие жизненного цикла. Государственная

политика и законодательство влияют на то, где и как могут осуществляться проекты.

Успех проекта может также зависеть от конкурентной позиции организации, где он

выполняется. При этом сама организация будет «внешней средой» для проекта, его

непосредственным окружением, которое мы называем «ближним окружением проекта». Элементы

ближнего окружения непосредственно влияют на проект, в то время как элементы или факторы

дальнего окружения влияют опосредовано, чаще всего, через организацию

Внешнее окружение делится на “ближнее” и “дальнее”.

Ближнее окружение это влияние предприятия на проект.

«Дальнее» окружение также оказывает существенное влияние на проект как через предприятие, так

и непосредственно. Причем, чем крупнее масштабы проекта, тем более существенно влияние.

Основные факторы или элементы дальнего окружения, воздействующие на развитие проекта, могут

быть разделены на четыре крупные группы:

• политические и правовые;

• экономические;

• социальные и культурные;

• технологические.

15) 15Участники проекта. (интернет)

Участники проекта – физические и\или юридические лица, которые непосредственно

вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении

проекта.

По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:

основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над

осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;

расширенная команда – более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и

организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в

осуществлении проекта и достижении его целей;

заинтересованные стороны – люди и организации, оказывающие влияние на членов основной

и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое

сотрудничество.

Как правило, основными участниками проекта являются:

Заказчик - сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей.

Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам

проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может

заключать контракты с основными исполнителями проекта.

В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора

(куратора) проекта.

Инициатор проекта – это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и

вносит «предложение» об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого

функционального подразделения или уровня внутри или вне организации.

Спонсор (куратор) проекта - сотрудник (как правило, руководитель высшего звена)

организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца

проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные,

человеческие и другие ресурсы). Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом

конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность

перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом.

Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку.

Менеджер проекта (руководитель проекта)- лицо, ответственное за управление проектом.

Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и

с заданным уровнем качества.

Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в

разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В

зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны

администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта).

Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба

могут быть:

Инвестор- сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов.

Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно

выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.

Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в

отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по

контракту – это может быть весь проект или его часть.

Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором

более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с

контрактом.

Поставщики- субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной

основе – материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Органы власти – стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и

другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся

покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой

продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.

16Администрирование проекта (инет).

дминистрирование проекта – это процесс планирования, координации и контроля всех

аспектов проекта с целью достижения его целей и успеха. Администрирование проекта включает в

себя управление ресурсами, временем, бюджетом, коммуникациями и рисками.

Одной из важных задач администрирования проекта является определение целей и

требований проекта. Важно четко определить, что должен достичь проект, какие задачи должны

быть выполнены, и какие ресурсы и сроки будут необходимы для этого. Это позволяет создать

основу для планирования и управления проектом.

Планирование проекта включает в себя создание детального плана действий, который

определяет последовательность выполнения задач, распределение ресурсов, оценку времени и

бюджета, а также определение механизмов контроля и отчетности. Хороший план проекта помогает

управлять рисками, минимизировать задержки и обеспечить эффективное использование ресурсов.

В процессе администрирования проекта необходимо также управлять рисками. Это включает

идентификацию потенциальных рисков, их анализ и разработку планов по управлению и снижению

рисков. Регулярное мониторинг и контроль рисков помогают предотвратить негативные

последствия и обеспечить успешное выполнение проекта.

Коммуникация играет важную роль в администрировании проекта. Важно установить

эффективные каналы коммуникации с участниками проекта, чтобы обеспечить своевременное и

точное информирование всех заинтересованных сторон. Регулярные совещания, отчеты о состоянии

проекта и открытая коммуникация помогают снизить риск недоразумений и обеспечить

эффективное сотрудничество.

Наконец, успешное администрирование проекта требует навыков управления ресурсами. Это

включает назначение задач, распределение ресурсов, мониторинг и контроль использования

ресурсов, а также управление бюджетом проекта. Эффективное управление ресурсами помогает

обеспечить оптимальное использование доступных средств и достижение поставленных целей

проекта.

В целом, администрирование проекта является важной составляющей успешной реализации

проекта. Это процесс, который требует планирования, координации, контроля и коммуникации.

Хорошо организованное администрирование проекта помогает достичь целей проекта,

минимизировать риски и обеспечить эффективное использование ресурсов.

18. Анализ альтернативных вариантов проекта (Интернет).

Неоднозначность результатов, противоречащих друг другу при рассмотрении нескольких

альтернативных инвестиционных проектов в зависимости от выбранного метода его экономической

оценки.

Проекты называются альтернативными, если осуществление одного из них делает

невозможным или нецелесообразным осуществление остальных.

Чаще всего альтернативными проектами являются проекты, служащие достижению одной и

той же цели, но из альтернативных проектов может быть реализован только один.

Самая сложная задача в ряде проблем инвестиционного анализа – это принятие решения по

выбору лучшего из альтернативных проектов.

В этой ситуации аналитик должен:

1. выбрать лучший из нескольких проектов, направленных на достижение одной

и той же цели инвестора;

2. из нескольких независимых проектов выбрать лучший, если инвестиционного

капитала недостаточно для реализации всех;

3. выбрать различные варианты одного проекта.

Выбор лучшего варианта инвестирования из ряда альтернативных делается по шагам:

1. проводится проверка соответствия каждого варианта всем имеющимся

ограничениям технического, экологического, социального и иного характера;

2. проводится анализ финансовой состоятельности каждого проекта.

3. Проекты, которые не отвечают первым двум условиям, исключаются из

дальнейшего рассмотрения. Иногда их параметры, условия финансирования и (или)

организационно-экономический механизм реализации можно подкорректировать таким

образом, чтобы удовлетворить условиям реализуемости и финансовой состоятельности;

4. производится оценка абсолютной эффективности каждого из проектов по

системе международных показателей, таких как: срок окупаемости, бухгалтерская

рентабельность инвестиций;

5. оценивается сравнительная эффективность проектов.

28. Участники проектной команды и их функции (Лекция + присланные книги

материалы).

 Руководитель проекта, управляющий проектом (Project Manager) – лицо

ответственное за управление проектом. Лицо, которому заказчик или инвестор делегирует

полномочия по руководству работами в рамках проекта, планированию контролю и координации

работ всех участников проекта. В каждом конкретном случае состав полномочий управляющего

проектами определяется контрактом с заказчиком проекта.

Перечислим задачи и проблемы решаемые руководителем проекта.

- Ограничения по срокам

- Ограничения по ресурсам

- взаимодействие между участниками проекта

- Заинтересованность членов команды в успехе

- Планирование и контроль промежуточных целей

- управление изменениями в ходе проекта

- согласование плана проекта с исполнителями

- поддержка проекта высшим руководством

- улаживание конфликтов

- управление поставщиками и субподрядчиками

Персонал, отвечающий за управление проектом. Члены команды, выполняющие

операции управления проектом, такие как составление расписания, разработка бюджета, ведение

отчетности и контроль, коммуникации, управление рисками и административная поддержка. Эту

функцию может выполнять или поддерживать офис управления проектами (ОУП).

Персонал проекта. Члены команды, которые выполняют работу по созданию поставляемых

результатов проекта.

Привлеченные эксперты. Привлеченные эксперты выполняют действия, необходимые для

разработки или исполнения плана управления проектом. Это может включать в себя заключение

договоров, управление финансами, логистику, юридическую поддержку, безопасность, разработку,

тестирование или контроль качества. В зависимости от размера проекта и уровня необходимой

поддержки, привлеченные эксперты могут работать полный рабочий день или просто участвовать в

команде, когда требуются их определенные навыки.

Представители пользователей или заказчиков. Члены организации, которые будут

принимать поставляемые результаты или продукты проекта, могут действовать в качестве

представителей или посредников с целью обеспечения надлежащей координации,

консультирования относительно требований или подтверждения приемлемости результатов

проекта.

Продавцы. Продавцы, также называемые агентами, поставщиками или подрядчиками, это

сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или услуг,

необходимых для проекта. Команда проекта часто несет ответственность за надзор за исполнением

и принятием поставляемых результатов или услуг продавцов. Если продавцы несут значительную

долю риска при предоставлении результатов проекта, они могут играть важную роль в команде

проекта.

Члены организаций деловых партнеров. Члены организаций деловых партнеров могут

назначаться в команду проекта с целью обеспечения надлежащей координации.

Деловые партнеры. Деловые партнеры также являются сторонними компаниями, но они

имеют с предприятием особые взаимоотношения, иногда приобретенные посредством процедуры

сертификации. Деловые партнеры предоставляют специализированную экспертную помощь или

играют отведенную им роль, например, осуществляют установку, настройку в соответствии с

требованиями пользователя, обучение или поддержку.

19.Технико-экономическое обоснование проекта

Интернет

Технико-экономическое обоснование (ТЭО) — документ, в котором представлена

информация, из которой выводится целесообразность (или нецелесообразность) создания продукта

или услуги. ТЭО содержит анализ затрат и результатов какого-либо проекта.

Технико-экономическое обоснование (ТЭО) — это комплект расчетно-аналитических

документов, содержащих как исходные данные, так и основные технические и организационные

решения, расчетно-сметные, оценочные и другие показатели, позволяющие рассматривать

целесообразность и эффективность проекта.

Главное отличие ТЭО от бизнес-плана — это то, что технико-экономическое обоснование —

это специфический плановый документ для создания и развития промышленных объектов. Поэтому

особый акцент в структуре ТЭО сделан на производственно-технические аспекты проекта, а

коммерческие, рыночные проблемы будущего бизнеса остаются почти нераскрытыми. Кроме того,

отличие бизнес-плана от ТЭО состоит в его стратегической направленности. Следовательно, можно

говорить о гораздо более узком, специфическом характере ТЭО по сравнению с бизнес-планом.

ТЭО может проводиться по самым различным научно-техническим мероприятиям. К ним

относятся такие области деятельности, как, например, обоснование постройки новых производств,

предприятий или модернизация существующих; обоснование создания коммерческой структуры и

пр.

Стиль и форма ТЭО отличаются друг от друга, в зависимости от конечной цели.

ТЭО могут быть составлены для:

 банков, с целью получения кредитов под проект;

 участия в тендерах;

 для руководства предприятия, желающего развиваться экономически;

 инвесторов, с целью их привлечения.

Задачей составления ТЭО является оценка затрат на проект и его результатов, анализ срока

окупаемости проекта. По своей сути ТЭО – это ответ на запрос заказчика или руководства

предприятия о выполнимости задачи и ее предварительной оценке.

Профессионально составленное, в соответствии с методикой ЮНИДО (Организация

Объединённых Наций по промышленному развитию) ТЭО, содержащее:

 резюме — краткий обзор всех основных вопросов содержания каждой главы;

 предпосылки и история проекта;

 анализ рынка и концепция маркетинга;

 материальные ресурсы;

 местоположение, участок и окружающая среда;

 проектно-конструкторские работы;

 организация и накладные расходы;

 трудовые ресурсы;

 календарное осуществление проекта;

 финансовый анализ и инвестиции.

 Цели и задачи подготовки

Подготовка экономического обоснования инвестиционного проекта может использоваться не

только для внутреннего применения:

 с целью получения кредита в банке;

 для участия в тендерах;

 для оценки руководителем компании, стремящимся к изменениям в бизнесе.

20.Бизнес-план инвестиционного проекта: понятия, функции, принципы разработки

И.В. Гонтарев, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. Управление проектами.

Наиболее полная плановая информация о проекте, необходимых ресурсах, прибыли

представлена в бизнес-плане, который является основой для принятия решения о реализации

проекта на фазе планирования. Структура и содержание бизнес-плана строго не регламентированы.

Значимость бизнес-плана заключается:

- в возможности определить степень жизнеспособности будущего бизнеса (проекта) в

условиях конкуренции на рынке;

- содержит ориентиры, согласно которым необходимо осуществлять свою деятельность;

- является важными инструментом получения финансовых кредитов от внешних венчурных

инвесторов;

- способствует проведению экспертизы проекта.

При разработке бизнес-плана следует обратить внимание на следующие условия.

1. Обязательным условием является непосредственное участие руководителя,

представителей руководства высшего звена управления предприятием. Это обусловлено тем, что

кредиторы не принимают к рассмотрению заявки на выделение средств без личного участия

руководителя предприятия в разработке бизнес-плана.

2. Бизнес-план должен быть профессиональным. По содержанию, внешнему виду судят о

компетенции разработчика этого бизнес-плана.

3. Бизнес-план проекта должен объективно оценивать возможности проектной команды, не

преувеличивая значения намечаемого проекта.

4. Привлечение экспертов и при возможности заключение по бизнес-плану должен сделать

аудитор.

5. Необходимо контролировать распространение бизнес-плана, так как он содержит

конфиденциальную информацию. Оптимальным по структуре считается бизнес-план, включающий

такие разделы:

1. Резюме.

2. Продукция и услуги предприятия.

3. Анализ рынка.

4. План маркетинга.

5. Производственный план

6. Организационный план.

7. Юридический план.

8. Оценка рисков и страхование.

9. Финансовый план.

10. Стратегия финансирования.

11. Стратегия развития.

21Бизнес-план инвестиционного проекта: функции, основные разделы.

ИНТЕРНЕТ

Функции бизнес-плана инвестиционного проекта:

1) Планирование: Бизнес-план определяет стратегию и план действий для

реализации инвестиционного проекта.

2) Оценка эффективности: Позволяет провести анализ финансовой и

экономической эффективности проекта, выявив потенциальные риски и преимущества.

3) Привлечение инвестиций: Служит инструментом для привлечения инвесторов и

финансирования проекта.

4) Управление ресурсами: Помогает определить необходимые ресурсы

(финансовые, человеческие, технические) для успешной реализации проекта.

5) Маркетинг и стратегия: Описывает рыночные условия,

конкурентоспособность проекта и стратегии его продвижения.

Основные разделы бизнес-плана инвестиционного проекта:

1) Введение:

 Краткое описание проекта и его значимость.

 Цели и задачи, которые должны быть достигнуты.

2) Описание проекта:

 Цели и ожидаемые результаты.

 Технические характеристики продукта или услуги.

3) Маркетинговый анализ:

 Анализ рынка и его объема.

 Целевая аудитория и потребительский спрос.

 Конкурентная среда и стратегия маркетинга.

4) Организационная структура:

 Структура управления проектом.

 Роли и обязанности персонала.

5) Финансовый план:

 Инвестиции и расходы.

 Прогноз выручки и прибыли.

 Финансовые показатели оценки эффективности.

6) Риски и способы их снижения:

 Анализ потенциальных рисков проекта.

 Меры по снижению и управлению рисками.

7) Технико-экономическое обоснование:

 Обоснование финансовой и экономической целесообразности проекта.

8) Заключение и рекомендации:

 Общий вывод о целесообразности реализации проекта.

 Рекомендации по принятию решения об инвестировании.

22Анализ жизнеспособности проекта.

ИНТЕРНЕТ

Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их

стоимости, сроков реализации и прибыльности. В результате такой оценки инвестор (заказчик)

должен быть уверен, что на продукцию, являющуюся результатом проекта, в течение всего

жизненного цикла будет держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены,

которая обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта,

выплату задолженностей и удовлетворительную окупаемость капиталовложений.

Эта задача решается в рамках Обоснования инвестиций (см. выше) и выполняется группой

заказчика или независимой консультационной фирмой.

Оценка жизнеспособности проекта призвана ответить на следующие вопросы:

● возможность обеспечить требуемую динамику инвестиций

● способность проекта генерировать потоки доходов, достаточных для

компенсации его инвесторам вложенных ими ресурсов и взятого на себя риска.

В качестве базы сравнения как при наличии ряда альтернативных вариантов, так и

единственного варианта, принимается т. н. ситуация «без проекта». Это означает, что в случае,

например, проекта реконструкции предприятия следует сравнивать показатели проекта с

показателями действующего предприятия, а при намерении строить новое предприятие — с

ситуацией «без строительства нового предприятия».

Работа по оценке жизнеспособности проекта обычно проводится в 2 этапа:

1. из альтернативных вариантов проекта выбирается наиболее жизнеспособный;

2. для выбранного варианта проекта подбираются методы финансирования и

структура инвестиций, обеспечивающие максимальную жизнеспособность проекта.

Жизнеспособность проекта оценивают с помощью методов анализа эффективности

вариантов проекта, приведенных в гл. 12.

Финансовая реализуемость - показатель (принимающий два значения — «да» или «нет»),

характеризующий наличие финансовых возможностей осуществления проекта. Требование

финансовой реализуемости определяет необходимый объем финансирования ИП. При выявлении

финансовой нереализуемости схема финансирования и, возможно, отдельные элементы

организационно-экономического механизма проекта должны быть скорректированы.

Финансовая реализуемость проверяется для совокупного капитала всех участников проекта,

исключая общество (но включая государство и всех коммерческих участников, в том числе и

кредиторов). Денежные потоки, поступающие от каждого участника в проект, являются в этом

случае притоками (и берутся со знаком «плюс»), а потоки, поступающие к каждому участнику из

проекта, — оттоками (со знаком «минус»). Помимо этого, рассматривается денежный поток

самого проекта (в данном случае сумма потоков от выручки и прочих доходов — это притоки,

записывающиеся со знаком «плюс», плюс инвестиционные и производственные затраты, не считая

налогов, — оттоки, записывающиеся со знаком «минус»).

23.Бюджет проекта: определение, основные виды

А.Т. Зуб Управление проектами

Бюджетирование проекта — это определение стоимости работ, выполняемых в рамках

проекта и процесс формирования на этой основе бюджета проекта, содержащего установленное

распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам

затрат или по иным позициям.

бюджет должен давать представление, когда, сколько и за что будет выплачено денег.

Поэтому здесь возможно применение любых методов представления расходов, главное — чтобы

они удовлетворяли практическим требованиям заинтересованных в них стейкхолдеров,

сложившимся стандартам и отвечали на интересующие стейкхолдеров проекта вопросы.

В качестве формы представления бюджета могут выступать:

• календарные планы-графики затрат;

• матрицы распределения расходов;

• столбчатые диаграммы затрат;

• столбчатые диаграммы кумулятивных (нарастающим итогом) затрат;

• линейные диаграммы распределенных во времени кумулятивных затрат;

• круговые диаграммы структуры расходов.

Таблица 9.1 Виды и назначение бюджетов

Стадии проекта

Виды бюджетов

Назначение бюджетов

Погрешность

Концепция проекта

Бюджетные

ожидания

Предварительное планирование

платежей и потребностей в

финансах

25—40%

Обоснование инвестиций

Предварительный

бюджет

Обоснование статей затрат,

обоснование и планирование

привлечения и использования

финансовых средств

15—20%

Технико-экономическое

обоснование

Тендеры, переговоры, и

контракты

Уточненный

бюджет

Планирование расчетов с

подрядчиками и поставщиками

8—10%

Разработка рабочей

документации

Окончательный

бюджет

Директивное ограничение

использования ресурсов

5—8%

Реализация проекта

Фактический

бюджет

Управление стоимостью (учет и

контроль)

0—5%

Завершение проекта

Бюджет проекта подобен смете текущих затрат бизнес-единицы компании. Основное различие

здесь заключается в том, что он охватывает весь проект от начала до завершения, в то время как

бюджет бизнес-единицы составляется поквартально или ежегодно. Для более эффективного

контроля бюджет проекта должен подразделяться на две части: бюджет прямых и бюджет

косвенных затрат.

Бюджет прямых затрат является основным средством контроля и управления для менеджера

проекта и участвующих в проекте руководителей функциональных подразделений.

Сюда включаются затраты (заработная плата, транспортные расходы и т.п.) всех членов

команды проекта, выполняющих отдельные задачи, а также:

• стоимость закупаемых материалов;

• стоимость производства;

• стоимость отклонений от стандартного использования

технологий,

• стоимость ввода продукта проекта в эксплуатацию;

• стоимость поставок;

• другие прямые затраты.

В свою очередь, прямые затраты должны быть представлены следующим образом:

• быть разбиты в точном соответствии со структурой проекта до уровня задач;

• включать еженедельные расходы на заработную плату, материалы (приобретаемые или

изготовляемые по контракту) и прочее для каждой задачи и элемента проекта промежуточного

уровня;

• включать накладные расходы, непосредственно связанные с оплатой труда и материалов;

• суммироваться по различным задачам, выполняемым участвующими организациями

• оставлять некоторый резерв времени и стоимости «на всякий случай».

Бюджетный процесс оказывает значительное давление не только на менеджеров проекта, но

и на отделы и подразделения, так как он выдвигает следующую альтернативу: «если вы

укладываетесь в бюджет, вы действуете эффективно, если же вы превышаете бюджет, работа

выполнена плохо».

24Контроль за исполнением бюджета.

ИНТЕРНЕТ

Единую систему планирования, координации и контроля финансовых результатов компании

называют бюджетированием. Содержание контрольной функции бюджетирования заключается в

помощи в управлении предприятием, а также точном определении вклада каждого отдела и

сотрудника в достижения целей с помощью набора показателей.

Контроль исполнения бюджета

Как бы тщательно не был составлен бюджет, это не станет гарантией его исполнения. Только

установленный регламент бюджетирования может обеспечить исполнение бюджетных показателей.

Контроль исполнения бюджета состоит из таких процедур:

● Оперативное планирование и учет

● Определение ответственных и целесообразности хозопераций бюджету

● Менеджмент платежей, активов и финансовых результатов

● Корректировка бюджета

Оперативное планирование и учет выполняют свою функцию, если бюджетные формы

разработаны так, что плановые показатели бюджетов полностью совпадают с фактическими. Это

важно, поскольку перед процедурой контроля собирают и анализируют информацию для контроля

данных. Управленческий учет компании также должен обеспечивать необходимой информацией

для бюджетирования компании, иначе это станет препятствием для оценки исполнения бюджета и

выявления отклонений по его показателям.

Этапы контроля исполнения бюджета

Выявление отклонений фактических показателей бюджета от запланированных называют

контролем исполнения бюджета. Он выступает одной из самых важных процедур.

Его разделяют на три этапа:

● Предварительный

● Текущий

● Заключительный

Предварительный контроль проводят, чтобы наперед выявить возможные нарушения и

внести корректировки.

Текущий контроль называют также оперативным и проводят в рамках текущего месяца,

недели или дня по данным оперативной отчетности.

Он включает:

● согласование оплат и управление платежами для контроля затрат в рамках

бюджета компании

● мониторинг ресурсов компании для обеспечения планового

производства/продаж

● контроль продаж и наблюдение денежных поступлений от клиентов ради

постоянного денежного потока согласно бюджету

Текущий контроль выполняют на фрагментах данных, которые проще и быстрее всего

получить – денежных поступлениях, банковских выписках и платежах, информации о

производстве, отгрузке, натуральном и денежном показателях. Это регулярная проверка отклонения

текущих показателей от прописанных в бюджете.

Заключительный контроль проводят для оценки выполнения планов и финансово-

хозяйственной деятельности центров ответственности в конце периода. Исполнение бюджета, как

правило, проводят ежемесячно, что помогает менеджерам контролировать выполнение задач и

оперативно реагировать на появляющиеся отклонения. Заключительный контроль, или план-факт

анализ, считают более эффективным видом контроля для крупных бюджетных периодов.

Исполнение бюджета разбирают, находят отклонения и анализируют более детально

ежеквартально. Этот отрезок времени достаточен для того, чтобы увидеть случайные затруднения,

проявившиеся в результатах месяца, а также выявить направления развития компании и регулярные

отклонения. Анализ исполнения бюджета с такой периодичностью помогает руководству компании

принимать эффективные управленческие решения для корректировки курса компании или для

решений о внесении изменений в бюджет.

25. 25Технология сетевого планирования в управлении проектами: понятие,

краткая характеристика основных этапов.

Сетевое планирование — это такой подход к проектному планированию, который позволяет

увидеть отдельные этапы (работы) выполнения сложного проекта и получить представление о

путях достижения целей.

История сетевого планирования связана с решением ряда практических задач. В 1950-е гг.

военно-морские силы США столкнулись с трудной задачей координации усилий 11 000

подрядчиков, принимающих участие в разработке атомной подводной лодки «Полярис», способной

оставаться в погруженном состоянии при запуске баллистических ракет. Для решения этой задачи

министерство обороны с помощью компании «Локхид» разработало методику оценки программ и

техники исследования (PERT — от англ. Program evaluation and review technique) — метод сетевого

планирования для управления крупными проектами.

Для использования сетевых методов планирования необходимо обеспечить следующие

условия:

• все виды деятельности должны быть четко определены в проекте;

• должна быть определена отправная точка — начало выполнения работ проекта;

• должны быть определены требования к очередности видов деятельности (т.е. необходимо

определить, какое действие следует за предыдущим);

• необходимо разработать диаграмму, отражающую последовательность действий;

• необходимо определить время для каждого вида деятельности;

• эту диаграмму необходимо оценить путем расчета критического пути, затем нужно

составить график различных видов деятельности;

• по мере развития проекта нужно фиксировать действительное время, чтобы, по

необходимости, внести поправки в график.

Сетевое Планирование и Управление включает три основных этапа:

1. структурное планирование;

2. календарное планирование;

3. оперативное управление.

Структурное планирование начинается с разбиения проекта на четко определенные

операции, для которых определяется продолжительность. Затем строится сетевой график, который

представляет взаимосвязи работ проекта. Это позволяет детально анализировать все работы и

вносить улучшения в структуру проекта еще до начала его реализации.

Календарное планирование предусматривает построение календарного графика,

определяющего моменты начала и окончания каждой работы и другие временные характеристики

сетевого графика. Это позволяет, в частности, выявлять критические операции, которым

необходимо уделять особое внимание, чтобы закончить проект в директивный срок. Во время

календарного планирования определяются временные характеристики всех работ с целью

проведения в дальнейшем оптимизации сетевой модели, которая позволит улучшить эффективность

использования какого-либо ресурса.

В ходе оперативного управления используются сетевой и календарный графики для

составления периодических отчетов о ходе выполнения проекта. При этом сетевая модель может

подвергаться оперативной корректировке, вследствие чего будет разрабатываться новый

календарный план остальной части проекта.

26.Календарное планирование в управлении проектами.

При разработке расписания проекта может возникнуть ситуация ресурсного конфликта.

Ресурсные конфликты — это несоответствие между пределом потребления ресурса и потребностью

в данном ресурсе для выполнения работы. Методы разрешения конфликтов: сжатие, растяжение,

нормализация.

Сжатие уменьшает время, но увеличивает риск, растяжение уменьшает риск, но увеличивает время.

27) 27Ресурсное планирование проектами: назначение, подходы к реализации.

Объем работ, объем назначений, доступность ресурса. Анализ использования ресурсов,

устранение перегруженности ресурсов. (интернет)

Ресурсное планирование проектов - это процесс определения, выделения и оптимального

использования ресурсов, необходимых для успешного завершения проекта. Ресурсы могут

включать в себя людей, оборудование, материалы, время и деньги. Назначение ресурсного

планирования включает в себя несколько ключевых аспектов:

Определение ресурсов:

Идентификация всех необходимых ресурсов для выполнения задач проекта.

Разделение ресурсов на категории, такие как трудовые ресурсы (люди), материальные

ресурсы (оборудование, материалы), финансовые ресурсы и время.

Оценка потребностей в ресурсах:

Определение количества и типа ресурсов, необходимых для каждой задачи проекта.

Оценка времени, требуемого для завершения каждой задачи.

Планирование распределения ресурсов:

Распределение ресурсов с учетом приоритетов задач и сроков выполнения проекта.

Разработка графика ресурсов, который оптимальным образом использует доступные

ресурсы.

Мониторинг и управление ресурсами:

Осуществление постоянного мониторинга распределения ресурсов в течение всего проекта.

Внесение корректив в распределение ресурсов при изменениях в проекте или при

возникновении проблем.

Управление конфликтами и приоритетами:

Решение конфликтов, связанных с конкуренцией за ресурсы.

Определение приоритетов в случае ограниченности ресурсов.

Подходы к реализации ресурсного планирования могут различаться в зависимости от

характера проекта и предпочтений организации. Некоторые из основных подходов включают:

Метод PERT (Program Evaluation and Review Technique) и CPM (Critical Path Method): Эти

методы используются для определения критического пути проекта и оценки времени выполнения

задач. Они также помогают в выявлении необходимых ресурсов.

Использование программного обеспечения для управления проектами: Программы

управления проектами, такие как Microsoft Project, Jira, Trello и другие, предоставляют

инструменты для создания графиков ресурсов, отслеживания задач и оптимизации распределения

ресурсов.

Методы Agile и Scrum: В контексте разработки программного обеспечения, эти методологии

акцентируют внимание на гибкости и управлении изменениями в ходе проекта, что также включает

в себя управление ресурсами.

Каскадная модель управления проектом: Этот подход включает последовательное

выполнение этапов проекта с четкими определенными этапами и ресурсами, необходимыми для

каждого этапа.

Выбор подхода зависит от характера проекта, требований заказчика и предпочтений

команды проекта. Существенно поддерживать актуальность информации о ресурсах, постоянно

мониторить и обновлять планы, чтобы успешно управлять ресурсами в течение всего проекта.

Объем работ, объем назначений, доступность ресурса.

Объем работ (Workload):

Определение: Объем работ представляет собой совокупность задач, которые необходимо

выполнить в рамках проекта.

Роль в ресурсном планировании: Объем работ определяет, сколько и каких ресурсов

требуется для выполнения каждой задачи. Он является основой для оценки общих ресурсов,

необходимых для завершения проекта.

Объем назначений (Resource Allocation):

Определение: Объем назначений относится к распределению конкретных ресурсов (людей,

оборудования, времени) для выполнения определенных задач проекта.

Роль в ресурсном планировании: После определения объема работ необходимо произвести

назначения ресурсов на конкретные задачи. Это включает в себя определение, кто и на какой

период времени будет работать над каждой задачей.

Доступность ресурса (Resource Availability):

Определение: Доступность ресурса отражает наличие ресурсов, которые могут быть

использованы для выполнения задач проекта в определенный период времени.

Роль в ресурсном планировании: При планировании назначений необходимо учитывать

доступность ресурсов. Например, определенные члены команды могут быть заняты другими

проектами или обязанностями, и это важно учесть при распределении задач.

Все три концепции тесно связаны между собой в контексте ресурсного планирования. Объем

работ определяет общие потребности в ресурсах, объем назначений определяет, как эти ресурсы

будут распределены между задачами, а доступность ресурсов учитывает ограничения, связанные с

фактической доступностью каждого ресурса.

Анализ использования ресурсов, устранение перегруженности ресурсов

Анализ использования ресурсов и устранение перегруженности являются важными

аспектами управления проектом, направленными на эффективное распределение и использование

ресурсов. Вот несколько шагов, которые могут помочь в этом процессе:

Систематический анализ использования ресурсов:

Отслеживание задач и ресурсов: Используйте инструменты управления проектами для

мониторинга выполнения задач и использования ресурсов. Это может включать в себя графики

Ганта, таблицы ресурсов и другие инструменты.

Оценка фактического времени: Сравните фактическое время, затраченное на выполнение

задач, с плановым временем. Это позволит выявить отклонения и возможные проблемы с

использованием ресурсов.

Выявление перегруженности: Идентифицируйте ситуации, когда определенные ресурсы

перегружены задачами. Это может включать в себя анализ загрузки людей, оборудования или

других ресурсов.

Анализ причин перегруженности:

Определение приоритетов: Понимайте, какие задачи наиболее важны и требуют больше

внимания. Это позволит лучше распределить ресурсы в соответствии с приоритетами проекта.

Выявление узких мест: Определите, есть ли конкретные задачи, которые занимают больше

времени или требуют больше ресурсов, чем планировалось. Это может указывать на узкие места в

процессе.

Анализ внешних факторов: Учтите внешние факторы, такие как изменения в требованиях

проекта, неожиданные задержки или недоступность ресурсов, которые могут влиять на

распределение и использование ресурсов

Принятие коррективных мер:

Перераспределение задач: Перераспределите задачи между ресурсами так, чтобы уровень их

нагрузки был более равномерным. Это может включать в себя перенос задач, изменение сроков

выполнения или добавление дополнительных ресурсов.

Обновление плана проекта: Внесите изменения в план проекта с учетом нового

распределения ресурсов и сроков выполнения задач. Обеспечьте обновление всех

заинтересованных сторон о внесенных изменениях.

Коммуникация с командой: Объясните изменения в распределении ресурсов и поясните,

почему они необходимы. Это поможет поддерживать командный дух и понимание целей проекта.

Эффективное управление использованием ресурсов и устранение перегруженности

способствует успешному завершению проекта, улучшает производительность команды и

уменьшает риски связанные с перегрузкой ресурсов.

28.Участники проектной команды и их функции (Лекция + присланные книги

материалы).

 Руководитель проекта, управляющий проектом (Project Manager) – лицо

ответственное за управление проектом. Лицо, которому заказчик или инвестор делегирует

полномочия по руководству работами в рамках проекта, планированию контролю и координации

работ всех участников проекта. В каждом конкретном случае состав полномочий управляющего

проектами определяется контрактом с заказчиком проекта.

Перечислим задачи и проблемы решаемые руководителем проекта.

- Ограничения по срокам

- Ограничения по ресурсам

- взаимодействие между участниками проекта

- Заинтересованность членов команды в успехе

- Планирование и контроль промежуточных целей

- управление изменениями в ходе проекта

- согласование плана проекта с исполнителями

- поддержка проекта высшим руководством

- улаживание конфликтов

- управление поставщиками и субподрядчиками

Персонал, отвечающий за управление проектом. Члены команды, выполняющие

операции управления проектом, такие как составление расписания, разработка бюджета, ведение

отчетности и контроль, коммуникации, управление рисками и административная поддержка. Эту

функцию может выполнять или поддерживать офис управления проектами (ОУП).

Персонал проекта. Члены команды, которые выполняют работу по созданию поставляемых

результатов проекта.

Привлеченные эксперты. Привлеченные эксперты выполняют действия, необходимые для

разработки или исполнения плана управления проектом. Это может включать в себя заключение

договоров, управление финансами, логистику, юридическую поддержку, безопасность, разработку,

тестирование или контроль качества. В зависимости от размера проекта и уровня необходимой

поддержки, привлеченные эксперты могут работать полный рабочий день или просто участвовать в

команде, когда требуются их определенные навыки.

Представители пользователей или заказчиков. Члены организации, которые будут

принимать поставляемые результаты или продукты проекта, могут действовать в качестве

представителей или посредников с целью обеспечения надлежащей координации,

консультирования относительно требований или подтверждения приемлемости результатов

проекта.

Продавцы. Продавцы, также называемые агентами, поставщиками или подрядчиками, это

сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или услуг,

необходимых для проекта. Команда проекта часто несет ответственность за надзор за исполнением

и принятием поставляемых результатов или услуг продавцов. Если продавцы несут значительную

долю риска при предоставлении результатов проекта, они могут играть важную роль в команде

проекта.

Члены организаций деловых партнеров. Члены организаций деловых партнеров могут

назначаться в команду проекта с целью обеспечения надлежащей координации.

Деловые партнеры. Деловые партнеры также являются сторонними компаниями, но они

имеют с предприятием особые взаимоотношения, иногда приобретенные посредством процедуры

сертификации. Деловые партнеры предоставляют специализированную экспертную помощь или

играют отведенную им роль, например, осуществляют установку, настройку в соответствии с

требованиями пользователя, обучение или поддержку.

30. 30Нормативная законодательная база управления проектами.

Нормативная законодательная база управления проектами включает в себя различные

документы, которые определяют принципы и методы управления проектами. Вот некоторые из них:

1. [Project Management Book of Knowledge (PMBOK) Guide: Разработан Американским

институтом управления проектами и является одним из самых признанных в мире стандартов по

управлению проектами.

2. [Международный стандарт ISO 21500:2012 "Управление проектами: Включает термины и

определения, типовые процессы, инструменты и методы управления проектами.

3. [PRINCE2 (Projects In Controlled Environments)]: Это структурированный метод

управления проектами, разработанный в Великобритании.

4. В России управлением проектами регулируются следующие нормативные акты: ГОСТ Р

54869-2011 "Управление проектами. Требования к управлению проектами", ГОСТ Р 54870-2011

"Управление проектами. Требования к управлению программами", ГОСТ Р 54871-2011

"Управление проектами. Требования к управлению портфелями проектов".

5. Законы и подзаконные акты, регулирующие область управления проектами, также в

разных странах могут иметь своеобразие, но обычно они регламентируют вопросы контрактной

деятельности, осуществления государственного или муниципального заказа, инвестиционной

деятельности и др.

Все эти документы помогают обеспечить эффективное управление проектами,

организовывать работу команды и контролировать выполнение задач.

31Компоненты системы документационного обеспечения управления проектами.

Система документационного обеспечения управления проектами включает в себя различные

компоненты, которые помогают эффективно планировать, отслеживать и управлять проектами. Вот

некоторые из основных компонентов такой системы:

1. Проектная хартия (Project Charter): Документ, который формально утверждает

существование проекта, его цели, объем работ, ресурсы, ответственных и другую ключевую

информацию. Это своего рода "контракт" между заказчиком и командой проекта.

2. План проекта (Project Plan): Документ, описывающий шаги, ресурсы, сроки и бюджет

проекта. Включает в себя графики Ганта, диаграммы Pert, распределение ресурсов и другую

информацию для управления выполнением проекта.

3. Реестр рисков (Risk Register): Документ, содержащий информацию о потенциальных

рисках проекта, их вероятности, воздействии и планы по управлению рисками.

4. Структура разделения труда (Work Breakdown Structure - WBS): Графическое или

иерархическое представление всех задач, которые должны быть выполнены в рамках проекта.

Позволяет разбить проект на более мелкие и управляемые части.

5. Журнал изменений (Change Log): Документирует все изменения, внесенные в проект,

включая их причины, последствия и статус.

6. Журнал решений (Decision Log): Содержит информацию о принятых решениях в

течение проекта, включая основания, принимавших решение, и даты.

7. Отчеты по выполнению проекта (Project Status Reports): Регулярные отчеты о текущем

статусе проекта, прогрессе, расходах и других ключевых метриках.

8. Коммуникационный план (Communication Plan): Описывает план по взаимодействию

с заинтересованными сторонами проекта, включая средства связи, расписание совещаний и

распределение ответственности за коммуникации.

9. Дневник проекта (Project Log): Содержит записи о событиях, решениях, проблемах и

другой важной информации, связанной с проектом.

10. Документация по качеству (Quality Documentation): Включает в себя стандарты

качества, процедуры и другие документы, необходимые для обеспечения соответствия продукции

или услуги стандартам качества.

Эти компоненты обеспечивают стройное управление проектом, обеспечивая необходимую

документацию для принятия решений, отслеживания прогресса и управления рисками.

32.Документирование процессов предынвестиционной фазы проекта (интернет объемно

+ книга материал кратко)

Интернет

Реализации любого проекта предшествует большая подготовительная работа,

называемая фазой предынвестиционных исследований и включающая подготовку ряда

промежуточных документов: план-схему проекта; организационный договор между участниками

управления проектом; инженерно-технологическое заключение; отчет о результатах анализа

альтернативных вариантов; отчет об аудиторской проверке финансового состояния организации-

инициатора проекта; технико-экономическое обоснование проекта; доклад-резюме технико-

экономического обоснования проекта; экспертное заключение консалтинговой фирмы; экспертное

заключение инвестора; договор о финансировании проекта.

План-схема проекта представляет собой документ, характеризующий основные компоненты

будущего проекта:

— цель инвестирования средств;

— основные технологические компоненты;

— источники финансирования;

схема управления проектным циклом.

Этот документ готовится руководством организации-инициатора проекта самостоятельно.

Для экономии времени консалтинговая фирма, которая будет осуществлять технико-экономическое

исследование, может разработать вопросник, ответы на который и будут составлять план-схему

проекта.

Инженерно-технологическое заключение тоже готовится в организации-инициаторе. Многие

консалтинговые фирмы не требуют этот документ. Он остается как бы за рамками

предынвестиционных исследований. Однако его отсутствие резко снижает качество выводов

консалтинговой фирмы, работа которой сводится в данном случае к манипулированию

непроверенными исходными данными и как следствие — нереальности выводов относительно

целесообразности продолжения проекта.

Отчет о результатах анализа альтернативных вариантов является промежуточным

документом в интегрированной системе документации фазы предынвестиционных исследований.

Инвесторы должны быть уверены, что на продукцию, являющуюся результатом функционирования

проекта, в течение всего срока инвестиций будет держаться стабильный спрос, достаточный для

назначения такой цены, которая бы обеспечивала покрытие расходов на эксплуатацию и

обслуживание производственных объектов проекта, выплату задолженностей и

удовлетворительную окупаемость капиталовложений. Основной результат этого документа —

обоснование выбора того или иного технологического решения для более глубокой переработки и

подготовки технико-экономического обоснования проекта. Фактически здесь ставится акцент

только на двух аспектах проектного анализа — техническом и финансовом. Основными критериями

принятия вариантов проекта к рассмотрению и сопоставлению с другими вариантами являются его

стоимость, сроки выполнения и рост капитала от реализации. Кроме того, специальному анализу

уже на этой стадии работы над проектом должны подвергаться и другие аспекты, которые будут в

дальнейшем разрабатываться более детально:

— принятые законодательные положения и действия правительства;

— инфраструктура и источники поставок сырья:

— имеющиеся запасы природных ресурсов и т.д.

После того как выбран наилучший вариант проектного решения, начинается проработка всех

аспектов анализа данного проекта — подготовка технико-экономического обоснования (ТЭО).

В результате проведения исследовательской работы, которая отражена в соответствующих

документах, формулируется итоговый, гораздо более короткий и четкий документ — «Доклад-

резюме технико-экономического обоснования проекта», на основе которого принимаются решения

об участии в финансировании проекта других организаций. Важность доклада-резюме заключается

в том, что его прочтут прежде, чем будут просмотрены разделы всего технико-экономического

обоснования, поэтому при его подготовке должны соблюдаться следующие основные правила:

— простота и лаконичность изложения;

— минимизация употребления специальных терминов;

— отражение основных аспектов проектного анализа;

— интерпретация его результатов.

Доклад-резюме вместе с технико-экономическим обоснованием отправляется в организацию,

осуществляющую долевое финансирование проекта. Если все предыдущие документы готовились

неспециалистами — самими сотрудниками организации-инициатора проекта (за исключением

отчета об аудиторской проверке), то потенциальный инвестор может запросить заключение

профессионалов относительно данного проекта. Вот почему в интегрированную систему

документации фазы предынвестиционных исследований включены два экспертных заключения —

консалтинговой фирмы и инвестора.

Экспертное заключение инвестора является завершающим подготовительным документом

фазы предынвестиционных исследований, на основании которого заключается договор (кредитное

соглашение, договор о займе и т.д.) о финансировании проекта — в данном случае речь идет о

финансировании с участием различных международных организаций.

Книга

Прединвестиционная (начальная) фаза, которая заключается в прединвестиционном

исследовании и предварительном планировании проекта. К данной фазе относится

документирование следующих этапов:

1.1. Анализ инвестиционных возможностей, то есть изучение прогнозов и направления

развития страны, региона, города, анализ условий для внедрения первоначальной идеи и разработка

концепции проекта;

технико-экономическое

1.2. Предварительное обоснование включает оценку жизнеспособности проекта,

формирование и оценку альтернативных подходов по различным критериям;

1.3. Технико-экономическое обоснование проекта предполагает предварительное

обоснование инвестиционного обеспечения, выбор и обоснование месторасположения проекта,

выбор оборудования, экологическое обоснование и экспертизу проекта, составление графика работ,

разработку предварительного плана;

1.4. Доклад про инвестиционные возможности И принятие предварительного

инвестиционного решения.

33. Документирование процессов инвестиционной фазы проекта (книга материалы)

Документирование процессов инвестиционной фазы проекта включает следующие этапы

2.1. Разработка проектной документации. Для реализации данного этапа необходима

разработка плана проектно-исследовательских работ, осуществление геодезических, инженерно-

геологических исследований, разработка рабочей документации (то есть разработка, согласование,

экспертиза и утверждение задания на выполнение проекта), подготовка и получение разрешений от

различных государственных органов на ведение работ;

2.2. Переговоры И заключение контрактов. Эта стадия осуществляется с помощью

следующих работ: проведение тендеров на проектно-исследовательские работы, поставку

оборудования, выполнение подрядных работ и заключение контрактов с исполнителями; разработка

планов-графиков поставки оборудования, материальных ресурсов, строительства, выполнения

проектных работ и т.п.

2.3. Проектирование. Оно предполагает подразделение работ на: базисные, детальные и

сопутствующие проектные работы .

K базисным проектным работам относится выполнение предварительных инженерных

исследований и расчетов, генерального плана, технологических схем и реализаций, разработка

исходных требований K оборудованию или укрупненных спецификаций оборудования и

материалов, оценка расходов.

К детальным проектным работам следует отнести подготовку документации в соответствии с

фактическими условиями проекта и детальные расчеты по его реализации, выполнение рабочих

чертежей, технических спецификаций, а также консультации и контроль за проведением

соответствующих работ.

Сопутствующие проектные услуги могут включать подготовку контракта на строительство и

строительство объекта, управление строительством, проведение приемных испытаний

оборудования после сдачи в эксплуатацию, техническое заключение о строительстве, подготовку

инженерно-технического персонала, консультации и помощь в организации финансирования и т.п.

34.Документирование процессов эксплуатационной фазы

Интернет

Эксплуатационная документация

Как правило, все технические и программные средства снабжаются эксплуатационной

документацией, в которой описывается порядок настройки и эксплуатации этих средств.

В российской практике широко распространён термин Организационно-распорядительная

документация (ОРД). Как правило, ОРД разъясняет особенности организационной части работы с

программно-техническими средствами. В состав ОРД входит целый комплект документов, в

который могут быть включены должностные инструкции, инструкции пользователя,

информационные политики и прочие документы.

Очень часто комплектуются такими документами как Диагностика неисправностей (ДН). В

данном документе рассмотрены способы выявления наиболее распространённых неисправностей и

способы их устранения.

Рубиконом, отделяющим эксплуатационную фазу от инвестиционной, является прекращение

вложений извне. А в общем виде – когда поступление выручки на счёт может происходить и без

того, чтобы инвестировать в проект сторонние средства.

Эксплуатационная фаза

По-другому она называется сдачей в эксплуатацию. Её длительность отмеряется

максимальным сроком возможного использования.

35. 35Определение области управления проектом внедрения информационных

систем

Область управления проектом внедрения информационных систем - это совокупность

различных функций и задач, связанных с планированием, организацией, контролем и выполнением

проекта. Ключевые области включают, в частности:

1. Определение целей и требований проекта: здесь необходимо четко определить, что проект

пытается достичь, включая конкретные требования к информационной системе.

2. Планирование: это включает разработку подробного плана проекта, включая выбор

технологий, определение ролей и ответственностей, оценку рисков и управление временем и

ресурсами.

3. Исполнение: это стадия, на которой реализуется план проекта, включая разработку и

внедрение информационной системы.

4. Контроль: это включает отслеживание и управление прогрессом проекта, обеспечение

того, чтобы он оставался в рамках бюджета и временных рамок и соответствовал целям и

требованиям.

5. Завершение: это стадия, на которой проект закрывается, включая оценку его успеха и

определение уроков, которые можно извлечь для будущих проектов.

Кроме того, эффективное управление проектом часто требует координации с другими

отделами и стейкхолдерами, управления изменениями, поскольку цели и требования могут

меняться в процессе, а также управления рисками и проблемами, которые могут возникнуть в ходе

проекта.